Specifieke competentienoden bij grote ondernemingen

Voor ondernemingen is het belangrijk om (proactief) in kaart te brengen wat de huidige en toekomstige competentienoden zijn. Zicht hebben op de competentienoden wapent hen immers voor de toekomst. Het laat ondernemingen bijvoorbeeld toe om gerichter te rekruteren en op te leiden. In een voorgaande studie werden er 11 competenties geïdentificeerd die Vlaamse ondernemingen, zowel start-ups, kmo’s en multinationals, onmisbaar vinden voor de toekomst.  Maar zijn er ook competentienoden die specifiek zijn voor grote ondernemingen? Deze studie zoekt daar een antwoord op.

Twaalf interviews bij grote ondernemingen uit de klankbordgroep grote ondernemingen

In een wereld die alsmaar sneller (digitaal) evolueert en waar onderwijs en arbeidsmarkt niet steeds optimaal bij elkaar aansluiten, richtte SYNTRA Vlaanderen in samenwerking met GAN Belgium een klankbordgroep voor grote ondernemingen op, een netwerk van grote ondernemingen dat intussen 35 leden telt. In een poging om zicht te krijgen op de specifieke noden van grote ondernemingen, werden individuele gesprekken georganiseerd met vertegenwoordigers van elk van deze ondernemingen en lieten we hen tijdens verschillende bijeenkomsten van deze klankbordgroep hierover met elkaar in dialoog gaan. Deze informele aanpak leverde boeiende discussies op, maar resulteerde niet in het verhoopte overzicht van specifieke competentienoden, eigen aan grote ondernemingen.

Daarom kregen de projectleiders van de klankbordgroep grote ondernemingen de kans om deze opdracht uit te besteden aan een onderzoeksbureau dat met het netwerk aan de slag ging. Het projectteam dat hier mee zijn schouders onder zette, bestaat uit onderzoeker Johan Desseyn (Mpiris), Birgitte Bruyninckx en Jutta Vandenbussche (accountmanagers duaal leren SYNTRA Vlaanderen) en Alexander Maeyaert (Project Lead GAN Belgium).

In een eerste fase van de studie, voerde Johan Desseyn 12 semigestructureerde, telefonische gesprekken met opleidingsverantwoordelijken en HR-medewerkers uit de grote ondernemingen die deel uitmaken van de klankbordgroep. Deze fase focuste op de vraag of het vermoeden klopt dat grote ondernemingen competentienoden hebben die zich onderscheiden van de competentienoden van andere types van organisaties, zoals kmo’s, en welke die competenties precies zijn.

De synthese van de verschillende antwoorden op de vraag leidde tot een inspirerende terugkoppeling naar de ondernemingen uit de klankbordgroep via een webinar op 12 mei 2020. De deelnemers onderschreven daarin unaniem de in kaart gebrachte specifieke competentiebehoeften. Bovendien benadrukten ze, zoals sommige van hun collega’s dat ook al gedaan hadden tijdens de interviews, de originaliteit, maar ook de relevantie van de invalshoek om naar de specifieke noden van grote ondernemingen te kijken. Competentiebehoeften worden naar onze ervaring typisch sector- of vakgerelateerd in kaart gebracht. Een bij voorbaat sectoroverschrijdend perspectief, dat inzoomt op de eigenheid van grote ondernemingen, vonden ze verfrissend. Het gold ook als een eye opener. Hoewel ze het belang van de gedetecteerde specifieke competentieverwachtingen volop onderschreven, erkenden ze dat de meeste HR-praktijken zoals rekrutering en selectie en evaluatie- en loopbaangesprekken over het algemeen vertrekken vanuit de competenties die samenhangen met een activiteit of met een bepaald takenpakket. Ze hebben te weinig aandacht voor de competentieverwachtingen die eigen zijn aan de organisatiecontext, onder meer gekenmerkt door de grootte van de onderneming. De presentatie en explicitering van de voor hen zeer herkenbare vereisten die eigen zijn aan de grootte van hun organisatie, ervoeren velen als een wake-up-call om explicieter aandacht te hebben voor deze competentienoden. 

Twee aanleidingen voor specifieke competentienoden

Uit de studie komen twee situaties naar voor die aanleiding kunnen geven tot specifieke competentieverwachtingen ten aanzien van medewerkers in grote ondernemingen:

  • Medewerkers vervullen specifieke functies die in kleinere ondernemingen niet of niet als dusdanig bestaan.
  • Medewerkers vervullen generieke functies die niet fundamenteel verschillen van deze in kleinere ondernemingen, maar de organisatiecontext maakt dat ze niettemin specifieke competenties vereisen of in het voordeel stellen.

Specifieke functies eigen aan grote ondernemingen

De interviews suggereren vier soorten functies die uitsluitend, of althans enkel als dusdanig voorkomen in grote ondernemingen met elk hun cruciale competenties.

1. Leidinggevende functies op N+2 of N+3, vaak aangeduid als het middenmanagement

Leidinggevenden op niveau N+2 en N+3 zijn leidinggevenden in tweede en derde lijn. Ze komen voor in grote organisaties die zo veel eerstelijnsleidinggevenden hebben, dat die niet rechtstreeks aangestuurd kunnen worden door de directie. Uit de gesprekken blijkt dat de verwachtingen ten aanzien van het ‘middenmanagement’ verschillen van de verwachtingen ten aanzien van directieposities en ten aanzien van eerstelijnsleidinggevenden. De elementen die bijdragen tot de verschillen, zijn de onderscheidende verhouding tussen people management, operationele aansturing en beleidsontwikkeling en – opvolging1, de beperkte autonomie en regelmogelijkheid om gevolg te geven aan input van onderuit en de aanwijzingen en instructies van bovenaf, en de verwachte interactie en afstemming met collega’s op hetzelfde niveau.

  • 1. Bij N+2 en N+3, in vergelijking met N+1, is er in mindere mate sprake van people management en operationele aansturing, en meer van beleidsontwikkeling en -opvolging.

Voor deze functies geven de gesprekspartners een aantal cruciale competenties aan, namelijk:

  • Gestructureerd en beknopt kunnen communiceren: problematieken helder kunnen voorstellen en daarbij hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden.
  • Oplossingsgericht kunnen communiceren.
  • Constructief kunnen afstemmen, efficiëntiewinsten zoeken (leren uit ervaringen van anderen, kennis delen, rekening houden met interdependenties en belangen van anderen).
  • Generieke voorschriften kunnen vertalen naar de eigen context.
  • (Strategisch) vooruit kunnen denken, plannen en opvolgen.
  • Kunnen omgaan met weerstand, onder meer door ‘leading by example’ en het waarom van beslissingen en regels goed kunnen uitleggen.

2. Gespecialiseerde functies die ontstaan uit verregaande arbeidsdeling

Gespecialiseerde functies die ontstaan vanuit verregaande arbeidsdeling vervullen rollen die ook in kleinere organisaties herkenbaar aanwezig zijn, maar in die contexten minder volume vertegenwoordigen en minder complexiteit impliceren, waardoor ze zich niet vertalen in afzonderlijke functies. Gespecialiseerde functies komen in grote ondernemingen meestal voor in alle geledingen, zowel met betrekking tot sectorspecifieke functies die samenhangen met hun kernactiviteit, als in de ondersteunende, niet-sectorspecifieke processen. Binnen HR wordt het werk bijvoorbeeld opgedeeld tussen iemand die verantwoordelijk is voor rekrutering en selectie (met soms een specialisatie op bepaalde profielen), iemand die zich bezighoudt met learning en development, mensen die verantwoordelijk zijn voor de personeelsadministratie etc. De specialisten in ondersteunende processen worden geregeld samengebracht in afdelingen die zich als shared services positioneren binnen de organisatie.

3. Nichefuncties die te maken hebben schaalvergroting

Nichefuncties staan in voor processen die in kleinere organisaties niet of nauwelijks vertegenwoordigd zijn. Ook in grote organisaties representeren ze beperkte aantallen medewerkers met een gespecialiseerd profiel. Voorbeelden van nichefuncties zijn:

  • Boekhoudkundige profielen met kennis van consolidatieprocessen.
  • Corporate social responsability-verantwoordelijken die het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen expliciet bevorderen en uitdragen.
  • Lobbyisten en externe vertegenwoordigers die de bedrijfsbelangen behartigen op het politieke niveau en in het maatschappelijk debat.
  • Corporate communication medewerkers die interne en externe communicatie verzekeren.
  • Verantwoordelijken voor sponsorengagementen.
  • Kennismanager verantwoordelijk voor kennisdeling.
  • Vrijgestelde vakbondvertegenwoordigers.

In de praktijk vervullen deze functies soms rollen die ook in kleinere organisaties invulling zouden kunnen krijgen, maar er in die organisaties vaak ‘bovenop’ komen en daardoor weinig vervuld worden. Dat markeert meteen hoe de nichefuncties te onderscheiden zijn van de specialistenfuncties. Waar deze laatsten instaan voor processen die ook in kleinere ondernemingen onontkoombaar zijn, geldt dat voor de nichefuncties niet.

4. Beleids- en compliancefuncties

Grote ondernemingen hebben vaak medewerkers die voornamelijk bezig zijn met het expliciet uitwerken en documenteren van beleid, en met de controle en handhaving daarvan. De behoefte om beleidsvisies om te zetten in documenten en concrete procedures, en de omvangrijke workload die daarmee gepaard gaat, laat zich verklaren vanuit twee kenmerken van grote ondernemingen. Ten eerste is de groep medewerkers te groot waardoor mondelinge overdracht van het beleid niet kan verzekeren dat iedereen waar nodig dezelfde boodschap zal krijgen. Ten tweede zijn de situaties waarop een bepaalde beleidslijn toepasselijk is, meestal erg gevarieerd en vergt het implementeren van die bepaalde beleidslijn een doorvertaling op maat van specifieke situaties.

Het schriftelijk documenteren van beleidskeuzes en procedures speelt een cruciale rol in kennisborging, kennisontsluiting en kennisdeling. De documentatie is essentieel om best practices te identificeren, uit te wisselen en schaalvoordelen optimaal te benutten. De beleidsfuncties die hiervoor instaan, vervullen in feite de rol van tweedelijnsexperten die hun expertise inzetten met een langetermijnperspectief voor ogen. Ze vervullen vaak ook een belangrijke rol in het verbinden van de organisaties met de externe omgeving.

De nood aan compliancefuncties volgt rechtstreeks uit het bestaan van regels en procedures. Zonder handhavingssysteem zullen deze immers al snel dode letter blijven en verliezen ze hun relevantie.

Voorbeelden van beleids- en compliancefuncties zijn:

  • Kwaliteitsverantwoordelijke.
  • Verantwoordelijke werkvereenvoudiging – Lean Manager.
  • Veiligheids- en preventiediensten.
  • Data Protection Officer.
  • Interne audit.

Voor de beleids- en compliancefuncties noemen de gesprekspartners de volgende competenties:

  • Concepten en processen ter bevordering van transparantie kunnen detecteren, definiëren en communiceren.
  • Boodschappen kunnen vertalen op maat van de context waar de boodschap van toepassing is.
  • Overzicht kunnen houden over de totaliteit van de organisatie in al zijn verscheidenheid.
  • De diversiteit doorheen de organisatie in rekening kunnen brengen om enerzijds de robuustheid van regels te verzekeren en anderzijds de fit met verschillende toepassingscontexten te verzekeren.
  • Kunnen bijdragen tot het voorbereiden van geautomatiseerde/software-ondersteunde processen.
  • Kunnen verzoenen van werkgevers- en vakbondsbezorgdheden bij sociaal overleg op ondernemingsniveau.

Specifieke competentienoden als gevolg van de organisatiecontext

Sommige capaciteiten en persoonlijke kenmerken komen medewerkers in grote ondernemingen niet zozeer bijzonder van pas omwille van de functie op zich, maar wel omwille van het feit dat ze hun functie uitoefenen in de context van een grote onderneming. Tijdens de interviews kwamen de volgende specifieke competentienoden als gevolg van de organisatiecontext aan bod:

  1. Conformeren naar regels en procedures: De werknemer moet het nut van regels en procedures kunnen inzien, en zich ernaar kunnen gedragen. Men moet het grotere plaatje kunnen zien, waardoor individuele wensen niet steeds voorrang krijgen. Het helpt bijvoorbeeld te beseffen dat de regels noodzakelijk zijn om schaalvoordelen te benutten, dat het breken van regels als precedent kan gelden en aanleiding kan geven tot een wildgroei van aanpakken en inefficiënties.
  2. Communicatieve vaardigheden, (intern) netwerken, in team werken: De arbeidsdeling en het aantal betrokken personen bij processen is in grote ondernemingen zo groot dat communicatieve vaardigheden en (intern) kunnen netwerken in grote ondernemingen onontbeerlijk is om dingen gedaan te krijgen. De interdependentie van de eigen bijdrage met die van anderen is zo intens dat kunnen samenwerken met anderen, fundamenteel is om te slagen.
  3. Analytisch en probleemoplossend vermogen: Diverse situaties vragen het vermogen om uitdagingen te ontleden die typisch gevarieerd en complex zijn, om abstractie te kunnen maken van details, om in te schatten wie betrokken moet worden bij veranderingen en beslissingen, om oplossingen te verbeelden en evaluaties te maken.
  4. Geduld en doorzettingsvermogen om met ‘tragere’ (en minder overzichtelijke) beslissingsprocessen te kunnen omgaan.
  5. Projectmanagementvaardigheden: De combinatie van de vele betrokkenen bij processen en de lange doorlooptijden van veranderingen maakt dat projectmanagementvaardigheden eveneens een must zijn binnen grote organisaties. Planmatig en gestructureerd zijn, en gebruik maken van projectmanagementtools faciliteert de voortgang. Het gelijktijdig kunnen managen van meerdere projecten zorgt ervoor dat men op elk moment optimaal productief kan zijn, zelfs als bepaalde dossiers tijdelijk geen vordering toelaten.
  6. Financiële geletterdheid en planningsvermogen bij budgetbeheer en resourceplanning: In het verlengde van de formele regelingen krijgen medewerkers expliciet bevoegdheden om bepaalde resources te claimen en om afgebakende budgetten te beheren. Daartegenover staat uiteraard de verwachting om aan resourceplanning en budgetbeheer te kunnen doen. Budgetten moeten vooraf begroot, gaandeweg opgevolgd en uiteindelijk geëvalueerd worden.
  7. Omgaan met spreiding in ruimte en tijd (meerdere vestigingen in eventueel meerdere tijdzones): Medewerkers in grote ondernemingen moeten vaak omgaan met de ruimtelijke spreiding van de organisatie. Veel contacten verlopen niet fysiek, maar niettemin spelen interpersoonlijke relaties een belangrijke rol. Medewerkers moeten het gebrek aan fysieke ontmoetingen dus compenseren (door helder te communiceren, door via andere media relaties op te bouwen en te onderhouden, …). Verder zullen ze soms meer moeten reizen of voor een langere periode op verplaatsing moeten werken. Bij de werkorganisatie en communicatie moet er vaak rekening gehouden worden met verschillen in werkroosters en tijdzones.
  8. Kennis van specifieke tools: Omdat grote ondernemingen documentatie van processen vaak laten verlopen via ERP-systemen1, is kunnen werken met dergelijke tools eveneens een troef.
  9. Zin voor initiatief: Waar regels de mogelijkheden om zelf initiatieven te nemen in belangrijke mate beperken, stellen sommige gesprekspartners dat grote ondernemingen niettemin rekenen op zin voor initiatief bij medewerkers. Ze moeten zelf hun weg zoeken en verzekeren binnen de organisatie door zelf contacten te leggen en het voortouw te nemen.
  10. Polyvalentie-flexibiliteit: Waar arbeidsdeling en specialisatie in veel gevallen leiden tot minder afwisseling binnen een functie, worden polyvalentie en flexibiliteit ook in grote ondernemingen als noodzakelijke competenties beschouwd. Multi-inzetbaarheid en aanpassingsvermogen zijn nodig om te kunnen inspelen op interne jobmobiliteit, herstructuring of herverdeling van werk onder teams. Ook de verwachting om van project tot project met andere collega’s te kunnen samenwerken en zich telkens opnieuw te kunnen inleven in verschillende standpunten, vraagt mentale flexibiliteit.
  • 1. ERP staat voor Entreprise Resource Planning. Een veelgebruikt ERP-systeem is SAP, Het is software die meerdere of zelfs alle processen binnen de organisatie geïntegreerd ondersteunt.

De volgende fase van deze studie

In de tweede en laatste fase van deze studie toetst Mpiris de bevindingen uit de eerste fase van dit onderzoek af bij een tweede groep grote ondernemingen. Dat moet resulteren in een gedetailleerd beeld van welke competentienoden best bij welke profielen getraind kunnen worden, op school of op de werkplek, om tegemoet te komen aan de noden van grote ondernemingen. In deze laatste fase van de studie zal Mpiris eveneens mogelijke opleidingspaden verkennen. De resultaten van de volledige studie worden verwacht in september 2020.

Was deze informatie nuttig?

Bedankt voor uw feedback!

Auteurs

SYNTRA Vlaanderen

Recente blogberichten